استراتژی خدمت (Service Strategy)

• مجید باقری

هدف

استراتژی خدمت هر ارائه‌دهنده خدمتی می‌بایست بر اساس این اصل بنیادین باشد که مشتریانشان محصول خریداری نمی‌نمایند، آن‌ها رضایتمندی آن نیازهای مخصوص را خریداری می‌نمایند؛ بنابراین ارزش کافی خدمات ارائه‌شده (در قالب نتایج مورد انتظار مشتری) می‌بایست توسط مشتری درک شود تا موفقیت حاصل شود.

دستیابی به درک عمیق نیازهای مشتری، آن این نظر که چه چیزی نیاز دارد و چه زمانی و چرا بدان نیازمند است، نیازمند درک درست این موضوع است که مشتری بالقوه یا موجود ارائه‌دهنده خدمت کیست. این موضوع به‌نوبه خود نیازمند این است که ارائه‌دهنده سرویس اطلاعات وسیع‌تری از بازار بالقوه و جاری که در آن فعالیت می‌کند و یا قصد انجام فعالیت در آن را دارد، درک کند.

استراتژی خدمت نمی‌تواند مجزا از استراتژی و فرهنگ‌سازمانی که ارائه‌دهنده خدمت در آن قرار دارد شکل‌گرفته و یا دوام یابد. ارائه‌دهنده خدمت در یک سازمان ممکن است منحصراً برای ارائه خدمت به یک واحد خاص از کسب‌وکار، ارائه خدمت به چندین واحد کسب‌وکار و یا ممکن است به‌عنوان یک ارائه‌دهنده خدمت خارج سازمانی به چندین کسب‌وکار خارجی خدمت‌رسانی نماید. استراتژی پذیرفته‌شده می‌بایست ارزش کافی برای مشتریان و تمامی ذینفعان خدمت تأمین نماید. درواقع باید اهداف استراتژیک ارائه‌دهنده خدمت را پوشش دهند.

 قطع‌نظر از زمینه‌ای که ارائه‌دهنده خدمت در آن فعالیت می‌کند، می‌بایست استراتژی خدمتش بر اساس شناخت روشنی از وجود رقابت باشد، آگاهی از هر جنبه‌ای که انتخاب می‌کند و یک دیدگاه کلی از اینکه چگونه یک ارائه‌دهنده خدمت، خود را متفاوت از رقبا جلوه دهد. تمامی ارائه‌دهندگان خدمت نیاز به استراتژی خدمت دارند.

ازاین‌روست که مبحث استراتژی خدمت در مرکز چرخه عمر ITIL V3 قرارگرفته است. استراتژی خدمت شروع به راهنمایی تمامی ارائه‌دهندگان خدمات فناوری اطلاعات و مشتریانشان می‌نماید تا به آن‌ها در انجام کار و رشد بلندمدت به‌وسیله ساخت یک استراتژی واضح کمک نماید. به‌عنوان‌مثال فهم و درک دقیق:

• خدماتی که باید ارائه دهند.
• کسی که خدمات می‌بایست به او ارائه شود.
• چگونه می‌بایست بازارهای داخلی و خارجی را برای خدماتشان توسعه دهند؟
• رقابت بالقوه و جاری در این بازارها و اهدافی که ارزش کار انجام‌شده توسط شما یا چگونگی انجام آن توسط شما را متمایز سازد.
• چگونه مشتریان با توجه به استفاده از انواع مختلف ارائه‌دهندگان خدمت تصمیمات خدمت سپاری را اتخاذ خواهند نمود؟
• چگونه دید و کنترل بر ایجاد ارزش از طریق مدیریت مالی ایجاد خواهد شد؟
• چگونه موارد کسب‌وکار قوی برای ایمن‌سازی سرمایه‌گذاری استراتژیک در دارایی‌های خدمت و امکانات مدیریت خدمت ایجاد خواهد شد؟

مفاهیم کلیدی

مبحث استراتژی خدمت چند مفهوم کلیدی ITIL را تعریف می‌کند.

چهار P استراتژی

• چشم‌انداز (Perspective): تصور و راه مشخص.
• جایگاه (Position): مبنا و اساسی که ارائه‌دهنده در آن رقابت خواهد کرد.
• برنامه (Plan): ارائه‌دهنده چگونگی دست­‌یابی به تصورات خود.
• الگو (Pattern): راه بنیادین انجام کارها- الگوهای مشخص در تصمیم‌ها و اقدامات در طول زمان

رقابت و بازار

• هر ارائه‌دهنده خدمتی تحت نیروهای رقابتی قرار دارد.
• تمامی ارائه‌دهندگان خدمت و مشتریان در یک و یا بیش از یک بازار داخلی یا خارجی فعالیت می‌کنند. ارائه‌دهنده خدمت می‌بایست برای دستیابی به درک بهتر (نسبت به رقبایش) از پویایی بازار، مشتریانی که در آن بازار حضور دارند، ترکیب عوامل اصلی موفقیت مختص آن بازار، تلاش نماید.

ارزش خدمت

ارزش خدمت در قالب نتایج کسب‌وکار درک شده توسط مشتری تعریف‌شده و در قالب ترکیب دو مؤلفه زیر بیان می‌شود:

• تسهیل خدمت: آنچه مشتری در قالب پشتیبانی از نتایج و یا حذف محدودیت‌ها دریافت می‌نماید.
• وارانتی خدمت: چگونگی ارائه خدمت و انطباق آن برای استفاده، ازلحاظ قابلیت دسترسی، ظرفیت، استمرار و ایمنی.

ارزش خدمت همچنین شامل مجموعه مفاهیمی از خدمات مانند دارایی‌ها، شبکه‌های ارزش، ایجاد ارزش و حفظ ارزش است.

 انواع ارائه‌کنندگان خدمت

• نوع ۱: منحصراً در یک سازمان قرار دادن به‌منظور ارائه خدمت به یک واحد کسب‌وکار خاص.
• نوع ۲: در همان سازمان به چندین واحد کسب‌وکار خدمت‌رسانی می‌نماید.
• نوع ۳: به‌عنوان یک ارائه‌دهنده خدمت خارجی عمل کرده و به چندین مشتری خارجی خدمت‌رسانی می‌کند.

مدیریت خدمت به‌عنوان یک دارایی استراتژیک

استفاده از ITIL برای انتقال قابلیت‌های مدیریت خدمت به دارایی‌های استراتژیک با استفاده از اصولی برای شایستگی‌های محوری عملکرد مشخص، مزایای پایدار و افزایش پتانسیل ارائه‌دهندگان خدمت از طریق:

• امکاناتش: توانایی ارائه‌دهنده (ازنظر مدیریت، سازمان، فرایندها، دانش و نفرات) برای هماهنگی، کنترل و گسترش منابع.
• منابعش: هدایت ورودی‌ها برای تولید خدمات، به‌عنوان‌مثال مالی، سرمایه، زیرساخت، برنامه‌های کاربردی، اطلاعات و نفرات.

عوامل اصلی موفقیت (CSFs)

تعریف، سنجش و بازنگری‌های دوره‌ای CSF ها برای تعیین دارایی‌های خدمت نیازمند پیاده‌سازی موفق استراتژی خدمت مطلوب است.

حسابداری خدمت­گرا

استفاده از مدیریت مالی به‌منظور درک خدمات ازنظر مصرف و تأمین و دستیابی به ترجمانی بین سیستم‌های مالی و مدیریت خدمت.

مدل‌های تأمین خدمت

دسته‌بندی و تحلیل مدل‌های متنوعی که ممکن است توسط مشتریان انتخاب‌شده و یا توسط ارائه‌دهندگان خدمت به‌منظور مأخذ و ارائه خدمات استفاده می‌شود و مدیریت مالی اثرات مدل‌های درون‌مرزی، برون‌مرزی یا همسایگی:

• خدمت مدیریت‌شده: جایی که یک واحد کسب‌وکار نیازمند به یک خدمت کامل، ارائه آن خدمت را برای خودش پایه‌گذاری می‌کند.
• خدمت اشتراک گذارده شده: ارائه خدمات چندگانه به یک واحد کسب‌وکار یا بیشتر از طریق زیرساخت یا منابع مشترک.
• کاربردپذیری: خدمات بر اساس مقدار نیاز هر مشتری، توالی زمانی و ساعت موردنیاز مشتری ارائه می­شود.

طراحی و توسعه سازمان

دستیابی به یک شکل و ساختار روبه‌پیشرفت برای سازمان ارائه‌دهنده خدمت که استراتژی خدمت را توانمند سازد. ملاحظاتی شامل:

• مراتب توسعه سازمانی: ارائه خدمات از طریق شبکه، هدایت، تفویض، هماهنگی یا همکاری بستگی به وضعیت تکاملی سازمان دارد.
• استراتژی سپارش: تصمیم‌گیری آگاهانه روی سپارش خدمت ازنظر خدمات داخلی، خدمات به­اشتراک­گذارده­شده، برون‌سپاری کامل خدمات، کنسرسیوم اولیه یا برون‌سپاری گزینشی.
• تجزیه‌وتحلیل خدمت: استفاده از تکنولوژی به‌منظور کمک به درک کارایی یک خدمت از طریق تحلیل.
• واسط خدمت: مکانیسمی که کاربران و دیگر فرایندها از طریق آن با هر خدمت تعامل می‌کنند.
• مدیریت مخاطره: نقشه‌برداری و مدیریت مجموعه مخاطراتی که یک سبد خدمت را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

فعالیت‌ها و فرایندهای کلیدی

علاوه بر ایجادکنندگان استراتژی، استراتژی خدمت فرایندهای کلیدی زیر را نیز شامل می‌شود.

مدیریت مالی

مدیریت مالی وظایف و فرایندهایی که مسئولیت مدیریت بودجه‌بندی، حسابداری و تأمین نیازمندی‌های ارائه‌دهنده خدمت فناوری اطلاعات را به عهده دارند را پوشش می‌دهد. مدیریت مالی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات را – ازلحاظ مالی – با تعریفی از ارزش خدمات فناوری اطلاعات، ارزش دارایی‌های زمینه‌ساز تأمین خدمات و تعریف پیش‌بینی عملیاتی مجهز می‌کند.

مسئولیت‌ها و فعالیت‌های مدیریت مالی فناوری اطلاعات منحصراً در حوزه حسابداری و مالی فناوری اطلاعات قرار ندارد. بسیاری از قسمت‌های سازمان برای ایجاد و استفاده از اطلاعات مالی در حال تأمل هستند؟ گردآوری، به­اشتراک‌گذاری و حفظ اطلاعات مالی که قسمت‌ها نیاز دارند، امکان انتشار اطلاعات به‌منظور تغذیه فعالیت‌ها و تصمیمات حیاتی.

مدیریت سبد خدمت SPM

SPM شامل مدیریت کنشی و آینده‌ساز (proactive management) سرمایه‌گذاری در کل چرخه عمر خدمت می‌شود، به‌طورکلی شامل خدمات، طراحی و انتقال برنامه‌ریزی‌شده، همچنین خدمات زنده‌ای (live services) که در کاتالوگ‌های خدمت (live services) متنوع درج شده و خدمات از رده خارج شده (Retired services).

SPM یک فرآیند مداوم است که شامل موارد زیر است:

• تعریف: سیاهه خدمات، تضمین موارد کسب‌وکار و اعتبار داده‌های سبد.
• تحلیل: حداکثر کردن ارزش سبد، تنظیم و اولویت‌بندی و متعادل نمودن عرضه و تقاضا.
• تأیید: نهایی­سازی سبد پیشنهادی، تصویب منابع و خدمات.
• رسمیت: مکتوب نمودن تصمیمات، تخصیص منابع و رسمی کردن خدمات.

مدیریت تقاضا

مدیریت تقاضا یکی از زمینه‌های بحرانی مدیریت خدمت است. تقاضایی که به‌صورت ضعیف مدیریت شده است، به علت عدم اطمینان در تقاضا، منبع مخاطره‌ای برای ارائه‌دهندگان خدمت است. ظرفیت مازاد بدون اینکه ارزشی (که پایه‌ای برای بازیابی هزینه است) ایجاد کرده باشد، باعث تولید هزینه می‌شود.

هدف از مدیریت تقاضا درک و فهم تقاضای خدمت مشتری و تدارک ظرفیت‌ها برای انجام آن است. در سطح استراتژیک می‌تواند شامل تحلیل فعالیت‌های انجام‌شده در حوزه الگوهای فعالیت کسب‌وکار و مشخصات کاربر باشد. در سطح تاکتیکی می‌تواند شامل ارائه قیمت‌های متغیر به‌منظور ترغیب مشتریان به استفاده آن خدمات فناوری اطلاعات در زمان‌های شلوغی کمتر باشد.

بسته سطح خدمت (SLP) سطح تسهیلات و وارانتی بسته خدمت را تعریف نموده و به‌منظور رفع نیازهای الگوی فعالیت کسب‌وکار طراحی شده است.

نقش‌های کلیدی و مسئولیت‌ها

مبحث استراتژی خدمت برخی نقش‌ها و مسئولیت‌های خاص در ارتباط با انجام استراتژی خدمت موفق را تعریف می­نماید؛ شامل:

مدیر ارتباط کسب‌وکار (BRM)

 مدیران ارتباط کسب‌وکار، ارتباط قوی درزمینه‌ی کسب‌وکار به‌منظور درک کسب‌وکار و محصولات مشتریان با آن‌ها برقرار می‌کنند. مدیران ارتباط کسب‌وکار به نمایندگی از مشتری به‌منظور تبادل‌نظر برای دستیابی به ظرفیت تولید با مدیران تولید ارتباطی تنگاتنگ دارند.

مدیر تولید (PM)

مدیران تولید مسئولیت توسعه و مدیریت خدمات را در سراسر چرخه عمر به عهده می‌گیرند و مسئولیت ظرفیت تولیدی، برنامه‌ریزی خدمت و خدمات، راهکارها و بسته‌هایی که در کاتالوگ‌های خدمت ارائه‌شده‌اند را به عهده دارند.

مدیر ارشد سپارش (CSO)

مدیر ارشد سپارش قهرمان استراتژی سپارش در سازمان است، مسئول رهبری و هدایت اداره سپارش و توسعه استراتژی خدمت در ارتباط نزدیک با CIO.

برگرفته از کتابچه ITIL نوشته مهدی قربانی نیا